事業が変わったとき、これまでの経営能力で十分なのか
ある企業がこれまで順調に成長してきたからといって、その企業を現在の場所まで導いた能力が、次の成長段階にもそのまま適しているとは限りません。
ときに、本当に難しいのは、経営陣に能力があるかどうかではありません。
事業が変わったあと、経営陣がどれだけ早く次のことに気づけるかです。
これまで自分たちを成功させてきた能力だけでは、もう十分ではない。
過去の強みは、実際に機能していた
私たちは以前、長年にわたり代理販売と販売チャネルを中核事業としてきた企業を振り返ったことがあります。
その会社の初期の成長は、非常に順調でした。
創業チームは顧客をよく理解し、営業に強く、豊富なチャネル資源も持っていました。市場需要が強く、優れた商品がまだ相対的に不足していた時期には、こうした能力が急速に拡大され、会社は競争力のある販売ネットワークを構築し、安定したキャッシュフローを得ることができました。
この成功は偶然ではありませんでした。
経営陣は、顧客をどう見つけるか、チャネルをどう維持するか、そして市場機会が現れたときにどう素早く事業につなげるかを理解していました。
しかし、その後、業界環境が変わりました。
それまでの商品ブランド側が次第に代理販売権を回収し、販売チャネルだけに依存した事業では、会社の成長を支え続けることが難しくなりました。
そこで企業は、代理販売中心の事業から、自社製品、研究開発、生産能力を持つ企業へ転換し始めました。
戦略の方向性そのものは理解しやすいものでした。
問題は、事業が変わると、会社が解決しなければならない問題もまったく別のものになるということでした。
それまでは、商品を確保し、顧客を見つけ、販売を成立させることが重要でした。
ところが今度は、何を研究開発するのか、プロジェクトの優先順位をどう決めるのか、生産ラインをどう構築するのか、生産をどう管理するのか、そして研究開発、サプライチェーン、組織のリソースをどう配分するのかを判断しなければなりません。
過去に非常に有効だった能力が、こうした新しい能力へ自動的に変わるわけではありませんでした。
投資を増やしても、足りない能力が自動的に補われるわけではない
この会社が何も投資していなかったわけではありません。
生産ラインを建設し、研究開発を進め、買収を通じて新しい事業能力を補おうともしていました。
実際に、多くの資金が事業へ投入されていました。
経営者自身も非常に勤勉で、明確な職業倫理上の問題があったわけではなく、会社を良くしたいという強い意志もありました。
しかし、こうした投資が実際にどのように実行されていたのかを振り返ると、問題が徐々に見えてきました。
新しい研究開発テーマが次々に立ち上がる一方で、安定した計画や優先順位がありませんでした。
生産設備への投資額は大きかったものの、それと同時に成熟した生産管理能力が形成されたわけではありませんでした。
新しいチームも次々に組成されましたが、研究開発、生産、サプライチェーンを統合的に管理できる、十分な業界経験を持つ人材が、適切なタイミングで中核経営チームに入ったわけではありませんでした。
販売を中心に事業をしていた頃、経営陣は何が重要で、どの順番で進めるべきかを理解していました。
しかし、自分たちが十分に知らない新しい事業へ入ると、その明確さが失われました。
問題は、突然努力しなくなったことではありません。
それまでの経験が、新しい問題を判断するためには十分ではなくなっていたのです。
そして、市場が供給不足で、会社がまだ高い成長を続けていた時期には、こうした弱点は見えにくいものでした。
事業環境が変わって初めて、それらが会社の経営に実質的な影響を与える問題として表面化してきました。
別の会社も、よく似た場所から出発していた
別のプロジェクトでは、非常によく似た出発点を持つ会社を見ました。
その会社の創業者もまた、市場開拓、顧客開発、事業化に非常に優れていました。
会社の初期の成長も、強いプロジェクト型の特徴を持っていました。顧客に何らかのニーズがあれば、会社はすぐにリソースを集め、その案件を実現しようとしました。
このやり方によって顧客を獲得し、高い実行速度も実現しました。
ただし、一つの課題も残りました。
会社は、製品そのものや長期的な技術蓄積よりも、顧客ニーズや目の前のプロジェクト機会を優先する傾向がありました。
その後、企業がより高い研究開発能力を必要とする新しい事業領域へ進むことを決めたとき、それまでの経営上の強みだけでは同様に十分ではなくなりました。
しかし、このケースでは異なる対応が見られました。
創業者は、自分自身を技術専門家に変えようとはしませんでした。
新しい戦略方向を明確にしたあと、会社はより専門性の高い経営人材や研究開発人材を加え、それぞれの仕事を専門家に任せるようになりました。
だからといって、新しい戦略が必ず成功するとは限りません。
専門チームが加わったからといって、製品、技術、事業化の問題が自動的に解決されるわけでもありません。
ただ、少なくとも一つのことは変わりました。
経営者が「自分たちに何が足りないのか」を、会社の能力構築そのものの一部として考え始めたのです。
本当の転換は、経営陣から始まることがある
企業の転換は、製品の変化、市場の変化、あるいはビジネスモデルの変化として説明されることがよくあります。
しかし、その変化を実際に実行するには、新しい組織能力が必要です。
営業に強い会社が研究開発へ進む。
商社型の会社が生産へ進む。
プロジェクト型の会社が標準化された製品をつくり始める。
事業の名称や方向性は、比較的短期間で変えることができます。
しかし、組織が本当に新しい能力を持つまでには、通常もっと長い時間が必要です。
だからこそ、私たちは「経営陣がある能力を持っているか」という問いと、もう一つの問いを分けて考えます。
会社がこれまで経験したことのない段階へ入ったとき、経営陣は自分たちの従来の能力の限界に気づけるのか。
これは、創業者がすべてをできなければならないという意味ではありません。
むしろ逆です。
多くの場合、より重要なのは、自分たちが何を得意としていないのかを理解することです。
そして、その不足している能力が、新しい役職名や採用計画、組織図の上だけではなく、本当に組織の中に入っているかどうかです。
過去の成功が、時に慣性を生む
成功経験には大きな価値があります。
ただし、成功は、ある仕事の進め方に対する強い確信も生みます。
営業力で会社を成長させてきた人は、当然、営業や顧客からのフィードバックをより重視しやすくなります。
チャネル資源によって成長してきたチームも、自分たちが最もよく知っている領域へ引き続きリソースを投入しやすくなります。
そして、それらの選択は、過去には実際に正しかった可能性があります。
問題が生まれるのは、事業そのものがすでに変わったあとです。
会社がまったく新しい問題に直面しているにもかかわらず、経営陣が過去に最も得意としていた能力だけでそれを解決しようとすれば、以前の強みが、かえって制約になることがあります。
だから、転換期にある企業を見るとき、経営陣が過去に優秀だったかどうかだけを見ることはできません。
創業者が勤勉で、多くの資金を投入し、過去に優れた実績を残していたからといって、新しい戦略も同じように実行できると考えることもできません。
より重要なのは、
会社の次の段階で本当に必要になる能力は何なのか。
そして、現在の経営チームが、その変化にすでに気づいているかどうかです。
企業の転換で本当に試されるのは、経営陣がすべての新しいことを自分で学べるかどうかではない場合があります。
それよりも、十分に早い段階で次のことに気づけるかどうかです。
これまで自分たちを成功させてきた能力だけでは、もう十分ではない。