サプライヤーが顧客の競合相手になり始めるとき
あるサプライヤーが高い製品競争力を持ち、長年にわたって顧客から評価され、安定した取引関係を築いているとします。
しかし、もしそのサプライヤーが、ある日、顧客自身の事業領域へ進出することを決めたら、これまでの取引関係はどうなるのでしょうか。
あるコマーシャル・デューデリジェンス案件で、私たちはこうした状況に出会いました。
サプライチェーンの上流に位置するその企業は、もともと良好な顧客基盤と市場での評判を築いていました。ところが、下流事業への進出を計画し始めると、長年取引を続けてきた一部の顧客が、今後も同じ深さで協力関係を維持すべきかどうかを考え始めたのです。
注目すべきなのは、サプライヤーの製品に突然問題が生じたわけではないという点です。
本当に変わったのは、その企業が将来どのような立場に置かれるのかについての、顧客側の認識でした。
もともと顧客から高く評価されていたサプライヤー
この企業は上流市場で長年事業を展開し、すでに明確な競争優位性を確立していました。
幅広い製品ラインアップを持ち、下流顧客の多様な調達ニーズに対応できていました。生産管理、品質管理、納品対応力についても、多くの顧客から肯定的な評価を得ていました。
従来は外部からの調達に依存していた一部の製品分野では、下流企業にとって有力な代替調達先にもなりつつありました。
私たちが複数の下流企業と話をした際も、評価はおおむね一致していました。
顧客は製品品質を認め、供給能力も評価していました。長期にわたる安定調達を必要とする企業にとって、このようなサプライヤーは高い取引価値を持っています。
特に、市場需要が急拡大し、サプライチェーンに大きな負荷がかかる局面では、製品の種類が豊富で、対応の速いサプライヤーほど、より多くの受注機会を得やすくなります。
この企業も、そうした環境の中で大きな事業成長を経験していました。
製品、納品対応力、顧客からの評価だけを見れば、依然として高い競争力を備えた企業でした。
しかし、対話を重ねるうちに、下流顧客の評価にもう一つの見方が現れていることが分かりました。
その懸念は、既存製品の品質、価格、納期とは直接関係していませんでした。
会社が見ていたのは新市場、顧客が見ていたのは別の関係
新たな成長余地を求め、この企業はサプライチェーンの下流領域へ事業を拡大する計画を進め始めました。
会社自身の立場から見れば、理解しやすい戦略でした。
すでに蓄積してきた上流製品、技術、顧客資源を基盤に、さらに下流製品を開発し、より大きな市場へ進出しようとしていたのです。
実現すれば、新規事業は収益源を拡大するだけでなく、製品ポートフォリオをより充実させる可能性もありました。
しかし、既存顧客にとって、同じ戦略計画は別の意味を持っていました。
これまで、その企業は主に自社のサプライヤーでした。
将来的には、下流市場で自社と競合する存在になるかもしれないのです。
私たちが接触した複数の下流企業は、すでにこの事業拡大の方向性を認識していました。一部の顧客は、計画がさらに進めば、同社との取引関係を段階的に縮小し、協力の深さを見直すことを検討する可能性があると明確に述べていました。
ある顧客は、サプライチェーン管理の観点から、その懸念を説明しました。サプライヤーを選ぶ際には、品質、価格、納品対応力だけでなく、双方の間に潜在的な競争上の利害対立が存在するかどうかも考慮しなければならない、というのです。
これは、サプライヤーの既存製品の能力を否定するものではありません。
顧客は引き続き、この企業を評価していました。
ただ、サプライヤーが自社の市場へ進出しようとするとき、顧客が考えなければならない問題は、すでに以前と同じではなくなっていたのです。
取引は続いていても、懸念はすでに生まれていた
ここで、特に区別しておくべき事実があります。
顧客が取引関係の見直しを考え始めたことと、すでに調達量を減らしたことは同じではありません。
当時のインタビューで得られたのは、主に将来の取引方針に関する顧客の判断であり、すでに実行された調達変更の事実ではありませんでした。
したがって、この企業が下流事業への進出によって、すでにどれだけの受注や売上を失ったのかを判断することはできません。
実際、調達構成に変化が生じていたとしても、その理由を潜在的な競争関係だけに求めることはできません。
同じ業界で需要が急拡大した時期、私たちは別の下流顧客とも話をしました。その企業は、供給不足を背景に、このサプライヤーからの調達を大幅に増やしたことがありました。その後、供給網の安定性を確保するため、調達先をさらに増やしていきました。
その結果、調達構成は変化しましたが、両社の取引関係が途切れたわけではありませんでした。
こうした変化は、供給不足、コスト管理、あるいは調達方針の見直しによって生じることもあり、サプライヤーに対する信頼が変化した証拠とは限りません。
それでも、今回の下流事業への進出計画が引き起こした懸念は、別の問題として注目する価値がありました。
なぜなら、顧客が話していたのは、すでに起きた納品上の問題ではなく、将来起こり得る競争関係についてだったからです。
通常どおり取引を続けていたとしても、顧客はすでに考え始めていました。将来、サプライヤーが自社と同じ市場を争うようになったとき、これまでの協力のあり方はなお適切なのか、と。
これまでの競争優位性には、見落とされやすい条件もあった
上流企業の競争優位性を考えるとき、私たちは通常、製品性能、価格、納品対応力、技術水準に注目します。
もちろん、これらは重要です。
しかし、サプライチェーンにおける長期的な取引関係では、サプライヤーがどのような事業上の立場にいるかということ自体が、顧客が深い協力関係を築くための条件となっている場合があります。
上流企業が下流顧客に製品を供給するだけであれば、双方の利害関係は比較的明確です。
サプライヤーは顧客により多く購入してもらいたいと考え、顧客はより安定的で競争力のある供給を求めます。
そのような関係の中で、双方は長期的な協力関係を築くことができます。
しかし、サプライヤーが顧客の市場への進出を計画し始めると、この関係は複雑になる可能性があります。
顧客が直ちにサプライヤーを変更するとは限りません。特に、製品品質が安定し、代替調達先が限られ、あるいは切り替えコストが高い場合、従来の取引は長く続く可能性があります。
ただし、今後さらに依存度を高めるべきか、新しい協力関係を広げるべきかについては、別の判断が必要になるかもしれません。
つまり、企業が持つ既存の競争優位性は、必ずしもすべてが製品そのものから生まれているわけではないのです。
顧客が長期的な取引相手としてその企業を選ぶ背景には、これまで双方が直接競合する関係になかったことも、一つの条件として存在していた可能性があります。
その条件が変わり始めれば、既存製品の競争力が低下していなくても、将来の取引に対する顧客の判断は変化し得ます。
新しい成長余地が、既存事業の基盤を変えることもある
下流への事業拡大は、必ずしも誤った戦略ではありません。
上流企業が新市場へ参入するための技術、資金、経営資源を実際に備えている可能性もあり、垂直的な事業拡大によって新たな競争優位性を築ける場合もあります。
ただし、このような戦略の影響は、新規事業がどれだけの売上を生み出せるかという観点だけで理解すべきではありません。
企業が下流へ進出するとき、既存顧客がその企業をどのような存在として捉えるかも、同時に変わる可能性があるからです。
その変化が、すぐに財務諸表へ表れるとは限りません。
既存の注文は引き続き履行され、顧客リストも安定しているかもしれません。新規事業が本格的に立ち上がる前であっても、会社は従来の強みを生かして成長を続けることさえあります。
しかし、一部の顧客はすでに、今後も以前と同じ深さで協力関係を維持すべきかどうかを考え始めています。
もちろん、顧客が懸念を示したからといって、最終的に必ず行動に移すとは限りません。調達先の選択、特定製品への依存度、事業上の利害関係は顧客ごとに大きく異なります。その懸念が最終的に売上や市場での地位へ影響するかどうかを判断するには、さらに実際の事業活動に関する情報が必要です。
それでも、顧客がすでに取引関係を見直し始めているという事実には、それ自体に事業上の意味があります。
それは、市場機会を拡大するように見える成長戦略が、既存事業を支えてきた顧客関係も同時に変える可能性があることを示しているからです。
企業の将来の成長を理解しようとするとき、重要なのは、その企業がどの新市場へ進出しようとしているかだけではありません。
これまで企業の成長を支えてきた既存顧客が、その変化によって、企業をどのような存在として捉え直すのか。
新たな収益を生み出す前から、既存顧客の判断を変え始める戦略的拡大もあるのです。