インタビュー経験の価値は、何人に聞いたかではなく、違和感に気づけるかにある

前回の記事では、最近の投資調査で経験した事例を紹介しました。

私たちが調査していたのは、非常に限定された産業分野でした。調査初期のインタビューでは、所属企業も職歴も異なる複数の専門家が、ほぼ全員、同じ楽観的な市場規模予測を支持していました。

私が疑問を持ったきっかけは、この業界の内部から反対意見が出たことではありません。

むしろ、専門家の見解は驚くほど一致していました。

疑問の出発点となったのは、以前に調査した別の上流産業に関する知識でした。

それまでに把握していた中核原材料の市場規模と用途別構成に照らすと、専門家が支持する予測が正しければ、それまで限定的だった細分用途が、突然、その原材料にとって最も重要な下流市場の一つになる計算でした。

二つの見方を、そのまま同時に成立させることは困難でした。

そこで、私たちは調査の方向を変えました。同じ分野の専門家をさらに増やすのではなく、市場予測の元の情報源を追跡し、サプライチェーン上の別の位置から、その予測を裏付ける、あるいは再検討を促す証拠を探しました。

ここで、次のような疑問が生じるかもしれません。

複数の専門家が同じデータを支持している状況で、なぜ私は別の産業の原材料データを思い出したのでしょうか。

それは、私が専門家以上にその業界を理解していたからではありません。

説明できない直感によるものでもありません。

より正確に言えば、それは25年以上にわたって中国関連調査を続ける中で蓄積されてきたものです。

長期間のインタビュー訓練、案件を越えて残ってきた業界知識、そしてインタビューで得た情報を他の事実と比較する習慣が、疑問の出発点になりました。

インタビューの価値は、インタビューガイドを超えたところから生まれる

多くの調査案件では、事前にインタビューガイドを作成します。

インタビューガイドは、重要な論点の聞き漏らしを防ぎ、複数のインタビューに一定の共通性を持たせるために必要です。

しかし、価値のあるインタビューは、インタビューガイドに沿って質問を順番に消化するだけでは終わりません。

専門家の回答から、それまで想定していなかった顧客関係、見落としていたコスト要因、あるいは公開資料と一致しない時期や出来事が明らかになることがあります。

そのとき、調査担当者は会話の途中で判断しなければなりません。

今の発言は、それまでの理解を変えるものなのか。

本人が直接経験した事実なのか、専門知識に基づく推論なのか、それとも二次的な伝聞なのか。

説明された因果関係は最後までつながっているのか。

その話が正しければ、他にどのような事実が観察されるはずなのか。

インタビューガイドに戻るべきか、それとも一度立ち止まり、その点をさらに確認すべきか。

したがって、インタビュー能力は、単なる会話力や、相手から多くの話を引き出す技術ではありません。

相手が何を説明しているかを理解し、その中のどの発言をすぐに掘り下げるべきか判断する力が必要です。

追加質問とは話術ではありません。回答と既知の事実の間にある距離を見つけ、その距離を縮めるための次の問いを立てることです。

この能力は、標準化された質問票だけで身につくものではありません。

多くのインタビューを通じて、回答を聞き、情報の性質を区別し、不完全な因果関係を見つけ、新しい情報に応じて質問を変える訓練を繰り返す必要があります。

私は25年以上にわたり、インタビューを主要な調査手法の一つとしてきました。

最初の約7年間は調査報道に携わりました。その後は、海外および中国国内の投資機関や企業を対象とする商業調査、バックグラウンド調査、投資関連リサーチに長く従事してきました。

これらの案件では、経営陣、現職・元従業員、顧客、サプライヤー、販売代理店、競合企業、業界関係者などへのインタビューを行い、その内容を法人登記、司法・行政情報、公告、入札情報、業界データ、報道その他の公開資料と比較してきました。

業界や案件は変わっても、訓練の中心は一貫していました。

一つの情報源は手がかりを与えますが、それだけで結論にはなりません。

一つの回答は新しい調査方向を示すこともあれば、まだ検証されていない市場の説明を繰り返しているだけの場合もあります。

調査担当者に必要なのは、対話の最中に情報を理解し、対話が終わった後もその情報を検証し続けることです。

専門家の話についていくために、その業界を専門家以上に知る必要はない

専門家インタビューにおいて、調査担当者があらゆる技術的事項について、インタビュー対象者以上の知識を持つことはできません。

また、すべてを知っているかのように振る舞うべきでもありません。

必要なのは、専門家が説明する事業上の論理を理解し、その説明が依存している重要な前提を見つけられるだけの知識基盤です。

例えば、ある専門家が特定製品の急成長を予測したとします。

調査担当者がその製品技術を専門家以上に理解していなくても、次の点は確認できます。

成長はどの顧客から生まれるのか。

顧客はなぜその製品を採用するのか。

需要はすでに発生しているのか、それともまだ計画段階なのか。

その予測には、どの程度の生産能力、原材料、資金投入が必要なのか。

市場が実際にその速度で成長しているのであれば、サプライチェーン、価格、調達、競争環境にどのような変化が現れるはずなのか。

こうした質問は、専門家の知識や立場に挑戦するためのものではありません。

専門家の判断がどのような事実に基づいており、どこまでの範囲を支えられるのかを確認するためのものです。

専門家の話に「ついていける」ということも、単に相手の説明に合わせて会話を続けることではありません。

専門家が新しい概念、数字、因果関係を示したとき、それを既存のサプライチェーン構造に置き、どの情報と一致し、どの情報と矛盾するのかを短時間で判断することです。

その判断をインタビュー中に行い、そのまま追加質問につなげられる場合もあります。

一方、その場では疑問点だけを記録し、インタビュー後にデスクリサーチを行った上で、新しい資料や追加インタビューによって確認する場合もあります。

したがって、インタビューとデスクリサーチは、別々の作業ではありません。

両者は一つの循環を構成します。

初期仮説を立てる
→ インタビューを行う
→ 新しい事実や矛盾を見つける
→ デスクリサーチを行う
→ 仮説を修正する
→ 新しい情報源を選ぶ
→ 再び検証する

インタビューは情報を提供します。

デスクリサーチは、情報同士の関係を判断するために使います。

追加インタビューは、修正された仮説をさらに検証するために行います。

案件が終わっても、そこで得た業界知識をリセットしない

商業調査が対象とする業界は多岐にわたります。

これまでの仕事では、製造、IT、消費財、医療をはじめとするさまざまな分野の案件に携わってきました。

これは、私がすべての業界の専門家であるという意味ではありません。

しかし、一つひとつの調査から、次の案件でも利用できる知識が残ります。

サプライチェーンの基本構造。

重要原材料の用途と流通先。

顧客が購買判断を行う過程。

流通在庫と最終需要の違い。

生産能力、受注、売上、キャッシュフローの間に本来あるべき関係。

市場データを誰が作成し、それがどのように公開情報として流通していくか。

個別に見れば、これらは特定案件だけに関係する情報かもしれません。

しかし、長期的に蓄積されると、新しい問題を理解するための参照枠になります。

新しいインタビューの内容がその参照枠と大きく矛盾するとき、経験がどちらを正しいと即座に判断してくれるわけではありません。

経験が最初に与えるのは、別の知らせです。

ここには、まだ説明されていない矛盾があるかもしれない。

前回の記事で紹介した事例も、まさにそのようなものでした。

調査対象は細分市場Aでしたが、疑問を生んだのは、以前に上流分野Bについて蓄積していた原材料市場の知識でした。

もし案件が終わるたびに関連知識もリセットされていたなら、私たちはAの業界内だけにとどまり、同種の専門家をさらに探し、同じ楽観的な答えを集め続けていたかもしれません。

Bについての基本的な理解が残っていたため、サプライチェーン上の別の位置からAの市場予測を見ることができ、限られた調査期間の中で、追加確認が必要な矛盾を見つけることができました。

異業種での経験の価値は、調査担当者に答えを先回りして与えることではありません。新しい説明を検討するための、より多くの制約条件と比較基準を与えることにあります。

経験が変えるのは、問題を発見し、調査方向を修正するまでの速さである

経験があっても、調査担当者が常に正しいとは限りません。

多くの案件に携わったからといって、検証を省略し、過去の印象だけで結論を出してよいわけでもありません。

むしろ経験を重ねるほど、過去の認識がすでに古くなっている可能性、似て見える二つの業界に重要な違いがある可能性、過去のパターンを新しい企業にそのまま当てはめられない可能性を理解する必要があります。

したがって、経験は証拠に代わるものではありません。

経験の役割は、より早い段階で、より価値のある問いを立てることです。

市場予測が上流データと矛盾したとき、同種の専門家をさらに増やすのか、それとも原材料サプライヤーに調査対象を移すのか。

企業が顧客関係は安定していると説明したとき、再び経営陣に確認するのか、それとも実際に調達、製品導入、サプライヤー評価に関わった人を探すのか。

複数の専門家が同じ見解を示したとき、それを業界コンセンサスとして報告するのか、それとも、その一致が同じ公開資料から形成された可能性を確認するのか。

こうした判断によって、限られた調査時間をどこに使うかが変わり、最終的にどのような証拠を得られるかも変わります。

投資調査の期間は通常、限られています。

クライアントが必要としているのは、際限なく増えるインタビューや資料ではありません。

限られた時間の中で、どの矛盾が投資判断を変え得るのかを見極め、追加調査の資源をその問題に集中させることです。

これも、長期的な経験から形成される能力の一つです。

多くの既成の答えを持つことではなく、次の証拠をどこで探すべきかを、より早く判断できることです。

25年を通じて残ったのは、固定された答えではない

25年以上の仕事を振り返っても、インタビュー能力を一つの技術に還元することはできません。

固定された質問リストでも、すべての業界に適用できる標準的な話法でもありません。

それはむしろ、長い時間をかけて形成された仕事上の習慣に近いものです。

インタビュー対象者が強い確信を持って話しているときにも、なぜそれほど確信できるのかを確認する。

複数の専門家の見解が一致しているときにも、その一致がどこから始まったのかを追跡する。

説明が論理的に完結しているように見えるときにも、他の観察可能な事実と整合しているかを確かめる。

矛盾が見つかったときにも、どちらかが誤っていると急いで断定せず、次の調査で検証できる問いに変える。

経験が自動的に答えを与えることはありません。

経験がもたらすのは、異常への感度、証拠の限界に対する慎重さ、そして調査方向を変える必要が生じたときに、より早く判断する力です。

インタビュー経験の価値は、調査担当者が何人に話を聞いたかを証明することではありません。

すべての回答がもっともらしく聞こえるときにも、まだ本当に説明されていない部分があると気づけることに、その価値があります。