過去の実績は、どこまで本人のものなのか
ある経営人材の経歴を見るとき、最も記憶に残りやすいのは、たいてい数字です。
売上がどれだけ伸びたのか。市場シェアがどれだけ上がったのか。どのような顧客を獲得したのか。チームをどの規模まで拡大したのか。
こうした結果は、もちろん重要です。
しかし、あるマネジメント・デューデリジェンスで、営業出身の経営人材の長期的なキャリアを振り返っていく中で、私たちは別の問いに行き着きました。
実績が実際に存在したことと、その実績のどこまでを本人に帰属させられるかは、同じ判断ではありません。
実績は本物でも、帰属はそれほど単純ではない
この人物はキャリアの早い段階で、ある企業のマーケティングと営業を担当していました。
非常に目立った成果を残した時期です。
当時一緒に働いていた複数の経営幹部や事業関係者は、本人の営業力が高く、市場の変化に敏感で、販売チャネルやマーケティング体制を動かす力にも優れていたと評価していました。実際、担当期間中に事業は大きく成長しました。
後から作られた経歴ではありません。
一方で、同じ時期、市場そのものにも大きな変化が起きていました。製品が新たな買い替えサイクルに入り、需要が急速に拡大していました。また、所属していた企業にはブランド、販売チャネル、組織的なリソースがあり、本人もマーケティング、チャネル、チーム運営を進めるうえで比較的大きな裁量を持っていました。
つまり、その成功には複数の条件が同時に存在していました。
市場が成長していた。
プラットフォームにはブランド、チャネル、リソースがあった。
組織から十分な裁量が与えられていた。
そして、事業を担った本人にも、実際に高い営業力と市場感覚があった。
このうちどれか一つだけで、最終的な結果を十分に説明することは難しいでしょう。
したがって、問題は「この実績は本物だったのか」ではありません。
実績は本物でした。
より難しいのは、その結果のうち、どこまでが本人に由来し、どこまでが当時同時に存在していた条件によるものなのか、という点です。
二つの説明のうち、どちらが事実に近いのか
同じ時期について、異なる情報源からほとんど正反対の説明を得ました。
一方は、個人の能力をより重視する見方でした。市場判断、営業力、実行力こそが、その成果を生み出した主な要因だったという説明です。
もう一方は、プラットフォーム側の条件をより重視していました。当時は市場需要が集中して拡大しており、会社もその事業に対して比較的強いチャネル、予算、意思決定上の支援を与えていたため、最終的な成長を主として一人の人物に帰属させるべきではない、という見方です。
どちらも、その時期を直接経験した人々による説明であり、それぞれを支える事実がありました。
単純に「どちらの話のほうが信頼できるか」を判断しても、この問題は解決しません。
そこで、それぞれの説明を当時の市場環境、実際の事業実績、組織条件の中に戻し、独立して確認できる情報と照らし合わせました。
その結果、どちらか一方だけが完全に正しいとは言えませんでした。
現時点の情報は、本人の判断力と実行力が実際に成果に寄与していたことを支持しています。
同時に、非常に目立ったその成果を、当時のプラットフォームのリソース、組織から与えられた裁量、市場環境を切り離して説明することもできません。
この二つは同時に成立します。
ある結果が最終的に一人の経営人材の経歴に記載されたからといって、その結果を生み出したすべての条件まで、その人自身に属しているとは限りません。
組織を変えると、結果も変わった
その後、この人物は別の大企業に移りました。
在籍期間は長くありませんでした。
細部については情報源によって説明が異なりますが、比較的一致していた点があります。新しい会社が本人に解決してほしいと考えていた課題と、本人が得意とし、また進めたいと考えていたことが、完全には一致していませんでした。
以前には機能していた強い推進スタイルも、新しい組織では同じ程度の内部支援を得られませんでした。
両者の関係は短期間で終了しました。
この短い経験だけで、それ以前に示していた能力が存在しなかったと判断することはできません。
むしろ、前の成功がどのように成立していたのかを、より理解しやすくしてくれます。
同じ市場判断、仕事の進め方、実行力であっても、十分な裁量、リソース、そして本人の強みと合った事業課題がそろっていれば、大きな結果につながることがあります。
しかし、意思決定の仕組みや任される課題の境界が変われば、同じようには機能しないこともあります。
過去の実績が、それによって事実でなくなるわけではありません。
ただ、その再現可能性には条件があることが見えてきます。
それでも、本人についていくものもある
その後、この人物は急成長するスタートアップに加わりました。
そこで、ある能力が再び非常にはっきりと現れました。
チームをつくる力です。
営業チームの多くは、成熟した業界経験者ではなく、社会人経験の浅い若手でした。本人が採用に直接関わり、頻繁なコミュニケーション、強いインセンティブ、そしてチーム内の明確な一体感を通じて、高い実行力を持つ営業組織へと育てていきました。
このマネジメント方法について、情報源の評価は一致していませんでした。
強い結束力と実行力を評価する人もいました。
一方で、チームの関係が会社ではなく、特定の個人を中心に形成されすぎていると見る人もいました。
その後に起きた出来事は、より直接的な観察材料になりました。
経営陣の変更が起きた後、元のチームの一部は短期間のうちに会社を離れ、この人物が始めた新しい事業へ引き続き参加することを選びました。
少なくとも、ある種の能力が元の役職に残されたわけではなかったことが分かります。
人を惹きつけること。
チームをつくること。
共通の認識を形成し、その人ともう一度働きたいと思う人を生み出すこと。
こうした能力は、組織が変わっても再び現れました。
ある一年の売上高よりも、むしろこちらのほうが、その人物が実際に持って移ることのできるものに近いのかもしれません。
過去の実績は、そのまま持ち運べる資産ではない
この経歴を改めて振り返ると、「能力の高い人だった」、あるいは「過去の成功は主として会社の力によるものだった」と単純に結論づけることはできません。
どちらも単純すぎます。
現時点の情報は、この人物に高い営業力、市場感覚、チーム構築力があったことを支持しています。
同時に、キャリアの中でも特に目立った事業成果の一部が、当時の市場サイクル、プラットフォームのリソース、組織から与えられた裁量、事業条件と密接に結びついていたことも支持しています。
この二つの事実は矛盾しません。
本当に区別する必要があるのは、
その人が過去にどのような結果を出したのか。
そして、その結果を生み出した能力のうち、組織が変わり、利用できるリソースが変わり、意思決定の仕組みが変わった後も、何が引き続き現れるのか。
という二つです。
経歴書には結果が残ります。
しかし、その結果が生まれたとき、周囲に何が存在していたのかまでは、ほとんど記録されません。
ある経営人材の過去の成功がもう一度起こり得るのかを理解しようとするとき、後者の問いのほうが、目を引く数字そのものより重要になることがあります。