現地チームがいるのに、なぜ独立した調査が必要なのか
――過去の調査事例から考える、中国事業の成果と本社の理解との距離
中国で長年事業を営む日本企業には、通常、現地の事業をよく知る人材がいます。
責任者は市場を理解し、チームは生産や顧客対応を担っています。定期報告や社内での説明の機会もあります。事業は動いており、問題が起きれば対応する人もいる。そのような状況で、独立した調査機関に依頼することには、どのような意味があるのでしょうか。
私たちが以前関与した、日本企業の中国事業に関する調査では、この問いが具体的な形で表れました。現地の中核的な経営者による貢献は広く認められ、中国のチームも相応の生産・技術能力を蓄積していました。一方で、そうした成果に加え、情報がどのように本社へ届くのか、重要事項を誰が決めるのか、組織が特定の人物にどの程度依存しているのかを理解する必要がありました。
現地に事業を適切に運営できる人がいることと、本社がその事業の動き方を十分に理解していることは、関連していても、別のことです。
まず、現地チームの価値を認める必要がある
この調査は、ある製造業企業の中国事業を対象としていました。
複数のインタビュー対象者は、現地の中核的な経営者が長年にわたって事業に力を注ぎ、市場開拓、組織づくり、生産拠点の整備に実質的な貢献をしてきたと評価していました。経営の細部を把握し、事業が困難に直面した際には、顧客との交渉や生産上の問題に直接対応できる人物でした。
現地チームにも蓄積がありました。技術・生産能力の一部は中国で確立されており、日常業務のすべてを日本本社に頼る必要はありませんでした。受注が増えれば生産能力の調整を進め、現場で異常が起きれば担当者が対応を取りまとめていました。
これらの発見は、現地の経営者とチームの能力を肯定的に評価する根拠となりました。本社がそのような責任者を頼りにすることには、合理的な事業上の理由があります。
問いは別のところにあります。事業が拡大するにつれて、一人の人物への信頼が、本社が事業全体を理解するための主な基盤にもなっていないか、ということです。
情報経路は複数あっても、情報の出どころは一つかもしれない
この調査では、報告体制を知るインタビュー対象者が、中国事業から日本本社への資料提出の頻度は、年次の財務資料から月次の経営分析へと高まっていたと説明しました。ただし、報告書は依然として中国語が中心で、返答は少なく、本社側の中国事業の窓口担当者も何度か交代していたといいます。
この組み合わせは重要です。
現地は資料を提出し、本社も受け取る経路を設けていました。しかし、その内容を継続して理解するには、担当者の継続性、言語能力、事業背景に関する知識の蓄積が必要です。担当者が交代するたびに、同じ事業の説明を繰り返す必要が生じ、現地の中核的な責任者による説明の重要性も高まっていきます。
重要な職能の人員配置も、この依存を強めていました。複数のインタビュー対象者によると、財務などの主要ポストは、現地責任者が長年信頼してきた人々が主に担い、重要な人事・経営事項も同じ指揮系統に集中していました。
つまり、報告書、現地チームからの報告、責任者による説明は、形式こそ異なっていても、同じ権限の中心を軸に動いていました。
情報経路は複数あるように見えても、本社が受け取っているのは、同じ過程で整理された説明かもしれません。
誰かが意図的に情報を隠す必要はありません。同じ組織関係が、何を優先して報告するか、どの問題に説明が必要か、何を上に伝えるまでもないと考えるかに影響します。報告書や会議を増やしても、情報が形づくられる過程まで変わるとは限りません。
事業を把握している責任者にも、整えられた情報が届く
情報の選別は、日本本社と中国事業の間だけで起きるものではありません。現地責任者自身も、同じ組織環境の中にいます。
あるインタビュー対象者は、責任者の工場視察前には一部の生産を止め、清掃や整理を集中的に行い、視察後に通常の状態へ戻していたと説明しました。責任者が見ていたのは準備された現場であり、日常の稼働状況とは距離がありました。
別のインタビュー対象者は、責任者が予算承認時に金額を削減する傾向があったため、部下もその習慣を理解し、申請時に余裕を持たせるようになったと述べていました。予算の数字には、双方が承認の進み方を予測した結果も含まれていました。
異なる意見の伝え方にも、同様の影響がありました。責任者の当初の考えとは違う方針を進めたい場合、まず非公式の場で伝えて検討してもらい、その後、正式な会議では責任者自身から話してもらう必要がある、という説明がありました。
これらには共通点があります。部下は情報を受け入れてもらう方法を次第に学び、それに応じて上に報告する内容も変わっていきます。
現場はより整えられ、予算は削減しやすい形になり、異なる意見は受け入れられやすい形で示されます。責任者は依然として勤勉で、経営に深く関与しています。しかし、届く情報はすでに、その人の好みに組織が適応した結果を反映しています。
本人が多くの時間と労力を注いでも、この距離が自動的になくなるわけではありません。企業が一人の中核的な経営者に依存するほど、その人を中心に形成された情報の伝え方を理解することが重要になります。
本社が主にその責任者の説明を通じて事業を理解しているなら、受け取る情報は二段階で整理されているかもしれません。まず部下が責任者の好みに合わせて報告をまとめ、次に責任者が本社に向けて説明する、という過程です。
独立調査が加えるのは、別の立場からの観察
現地チームがまず担うべき仕事は、事業を動かすことです。
顧客、納品、生産、人員、予算に対応し、既存の権限と報告関係の中で業務を進めています。何を、いつ、どのように伝えれば問題の解決につながるかは、それぞれの立場に関係しています。
これは、現地チームが信頼できないという意味ではありません。社内報告には、情報伝達だけでなく、日常の管理や業務を進める役割もあるということです。
独立調査は、別の立場からの観察を加えます。経営陣による手配を介さず、退職者、顧客、仕入先、その他の業界関係者など、既存の報告系統の外にいる人々に接触し、その直接の経験を社内の説明と照らし合わせます。
この過去の案件では、経営者の能力に対する肯定的な評価と、報告、承認、意見の伝え方に関する説明を合わせて、事業への理解を形成しました。
前者だけを見れば、組織が一人の人物を中心に動いている程度を過小評価します。後者だけを強調すれば、その経営者が長年信頼を得てきた理由や、事業にもたらした価値を見落とします。
現地の経営者に対して、初めから肯定的・否定的な総合評価を下さなくても、その事業の仕組みがどう動いているかを調べることはできます。
日本本社にとって、この理解には実務上の意味があります。すでに確立された組織能力が支える成果と、特定の人物による継続的な調整に支えられた成果を区別できます。また、既存の仕組みを通じて安定的に得られる情報と、別の立場から補う必要がある情報も明確になります。
現地チームがいても、独立調査は何を提供できるのか
現地チームがあるからといって、現地事業に関するすべての問いに、既存の報告だけで十分に答えられるわけではありません。
FUWA LABの独立調査は、こうした経営情報を補います。成果物では、現地経営者の実際の貢献、組織の特定人物への依存、外部から得られた情報と従来の事業理解との違いを説明します。そのうえで、裏付けられた事実、調査に基づく判断、未確認の事項を区別します。
正式な権限、関連当事者間取引、資産の権利関係に関する問題は、財務・法務の専門チームが関係書類に基づいて確認する必要があります。インタビューは重要な手掛かりを提供しますが、こうした専門業務に代わるものではありません。
私たちはデプスインタビューを中核に、公開資料やその他の入手可能な外部情報を組み合わせ、日本企業をはじめとする法人・機関投資家のクライアントに、中国関連のコマーシャル・デューデリジェンス、マネジメント・デューデリジェンス、独立した経営実態調査を提供しています。
独立調査を行う前に、現地に問題があると判断する必要はありません。知るべきことは、良好に運営されている事業が何によって成り立っているのか、そして本社の理解が一人の責任者による説明にどの程度依存しているのか、ということかもしれません。
現地チームは事業を動かします。独立調査は、別の立場から、その事業が何によって成り立っているのかをクライアントが理解するための情報を提供します。
中国事業、取引先、買収対象企業、重要な経営人材に関する独立調査については、下記までお問い合わせください。
research@fuwalab.net
本稿は、創業者が過去に関与した調査案件をもとに作成しています。クライアントおよび調査対象企業の身元は開示せず、業種、組織、事業の詳細は必要に応じて一般化しています。インタビューから得られた情報と判断は調査実施時点の状況を反映しており、関連企業の現在の状況やグループ全体のガバナンスに対する評価ではありません。